五月病で「やる気」が出ない。でも、本人のせいだけではない可能性も!?

月曜日の朝、「これから1週間がまたはじまる……」と憂鬱な気分になる。とくに、連休明けはなおさら。いわゆる「五月病」かもしれません……。

そんな、いまいち「やる気」が出ないときに、中には「やる気が起きないのは、自分が怠けているせい」などと無理に自分のお尻を叩き、なんとか奮起をしようとする人もいます。また、上司から、「休み明けで、たるんでるんじゃないか」と叱責されるケースもあるでしょう。

このように「やる気」が出ないのは、個人の努力が足りないからだと考える人も多いものです。

しかし、『こうして社員は、やる気を失っていく　～リーダーのための「人が自ら動く組織心理」～』の著者で、リクルートで組織人事コンサルタント、ファーストリテイリングで執行役員人事総務部長、ソフトバンクでブランド戦略室長などを歴任し、現在は経営コンサルタントとして活躍されている松岡保昌さんによると、実際は、上司や周囲との関わりや、会社の制度・処遇などの影響によって「やる気が下がってしまう」ケースも少なくないようです。

そこで今回は、「社員がやる気を失っていく組織」について執筆いただきました。

※本稿は『こうして社員は、やる気を失っていく』(松岡保昌・著)の一部を抜粋・加筆修正して、再編集したものです。

「やる気」を失う場面は日常に転がっている

よく「やる気」は個人の問題だと勘違いされがちです。もちろん個人の要素もありますが、多くの場合、「やる気」は職場の問題です。職場が社員の「モチベーション」を上げることも下げることもあるのです。

・忙しい毎日のなかで、毎回指示されることがコロコロ変わり、上司や先輩への不満が溜まっていってしまった。

・頑張って営業成績を上げたのに、成績が振るわなかった同期と評価も待遇もほとんど変わらず、なんだか「やる気」がなくなった。

このように、人が「やる気」を失っていく場面は、じつは日常のあちこちに転がっています。

私は、会社の経営や組織風土の改革を支援するなかで、たくさんの事例を見てきました。「組織が疲弊していく会社」には、次のような共通パターンがあります。 このような組織で周囲との関係のなかで下がった「やる気」は、その職場全体の課題でもあるのです。そこを解決しないかぎり、「やる気」が下がる社員は出続ける可能性が高いのです。

良くも悪くも「企業文化」にふさわしい人が集まる

さらに言えば、「社員のやる気を高める」というのは、単に個人のモチベーションがアップすることで、生産性が高まるためだけではありません。その会社の働き方は、ひいては企業文化へとつながるからです。

企業文化には、大きく2つの力があります。1つは、違うタイプの人をも、いつしか同じような考え、行動に染めてしまう力です。もう1つは、磁石のように、似たタイプの人々を引き寄せる力です。

仕事の質や生産性が高い組織は、社員が自由に発言し、自分の意志で行動しています。このような会社は、「働きがい」を実感しやすいはずです。

一方、仕事の質や生産性が低い会社は、「やってもやっても仕事の充実感を感じられないこと」が多く、組織は停滞し、人も疲弊して、モチベーションが下がっています。

良くも悪くも、その会社には、その組織文化にふさわしい人たちが集まり、残るのです。

モチベーションの高い集団は、難易度の高いことにも前向きに取り組もうとする「やる気に満ちた人」たちを引きつけます。

一方、モチベーションの低い集団は、「やる気に満ちた人」を排除します。「やる気に満ちた人」がいると、自分たちがその人と比較されてしまうので困るのです。同じことをするように強要されるので困るのです。このような会社では、「やる気に満ちた人」は疎まれ、居づらくなります。

たとえ、やる気を持ち続けていても、やってもやらなくても評価が大して変わらない環境に虚しさを感じ、場合によってはその会社を辞めてしまうことも。

いくらモチベーションの高い前向きな人を補充すべく採用しても、定着せず、しばらくすると辞めてしまうか、他の大勢の社員と同じようなカラーに染まってしまいます。

この繰り返しで、いつしか、会社にいる人たちは、言われたことをただこなすだけの、主体性とはほど遠い、受け身の集団になってしまうのです。

モチベーションの高い会社と低い会社の二極化が起こっている

モチベーションの高い会社と低い会社では、それぞれ同じようなタイプの人が集うことにより、「やる気のある集団」と「やる気のない集団」の二極化が進みます。

一度負のスパイラルに陥った会社は、抜け出すのは容易ではありません。当然、「企業力」の差はどんどん開いていくのです。

あなたの会社の多数派はどちらのタイプですか？　もしも負のスパイラルに陥っているようであれば、一刻も早く負のスパイラルを断ち切らなければなりません。そして、最終的には正のスパイラルを生み出すのです。

そのためにも、今のあなたの組織は、たとえば次のどのような状態かを把握することが重要です。 それぞれのステージで、取り組むべき内容も、もたらされる成果も大きく異なります。

総じて言えるのは、まずモチベーションをいかに下げないか。それができたらプラスのスパイラルに向かうために、どうすればモチベーションが上がるのか。このようなモチベーションに対する取り組みが、「企業力」と直結するのです。

もし今あなたの組織のメンバーが、いまいち「やる気」がないと感じているならば、まずそれは自分自身の問題か、それとも組織に起因するものか、今一度見つめ直してみてください。

著者プロフィール：松岡保昌（まつおかやすまさ）

株式会社モチベーションジャパン代表取締役社長。人の気持ちや心の動きを重視し、心理面からアプローチする経営コンサルタント。1963年生まれ。1986年同志社大学経済学部卒業後、リクルートに入社。『就職ジャーナル』『works』の編集や組織人事コンサルタントとして活躍後、2000年にファーストリテイリングにて、執行役員人事総務部長として当時の急成長を人事戦略面から支える。その後、執行役員マーケティング＆コミュニケーション部長として逆風下での広報・宣伝の在り方を見直し新たな企業ブランドづくりに取り組む。2004年にソフトバンクに移り、ブランド戦略室長としてＣＩを実施。福岡ソフトバンクホークスマーケティング代表取締役、福岡ソフトバンクホークス取締役として球団の立ち上げを行う。また、AFPBB News編集長として、インターネットでの新しいニュースコミュニティサイトを立ち上げる。現在は、経営、人事、マーケティングのコンサルティング企業である株式会社モチベーションジャパンを創業。筑波大学大学院 人間総合科学研究科 生涯発達専攻カウンセリングコース主催「キャリア・プロフェッショナル養成講座」修了。国家資格１級キャリアコンサルティング技能士、キャリアカウンセリング協会認定スーパーバイザーとして、個人のキャリア支援やキャリアコンサルタントの指導育成、企業内キャリアコンサルティングの普及にも力を入れている。著書『人間心理を徹底的に考え抜いた「強い会社」に変わる仕組み』（日本実業出版社）。
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